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BCG最新报告指出,智慧运营是银行业竞争的下一个决胜之地
发布时间: 2017-10-24 08:37:46 作者:本站编辑 来源: 浏览次数:

李朝霞,央观智库研究员

来源:央行观察


BCG最新报告揭示,中国银行业的运营优化正从“集中化”向“精益化”和“智慧化”阶段迈进,早日起步的银行将通过转型,在成本节约和销售潜能释放方面创造巨大的价值。以一家中型股份制银行为例粗略估算,假设其2016年营业收入为1,000亿元,若运营转型可以将成本收入比下降一个百分点,将意味着约10亿元的利润增加。

20世纪80年代,技术进步带来了银行业转型的契机,如1980年至1983年间,美国四大银行、英国英格兰银行开始有网上银行的雏形。进入20世纪90年代,富国银行推出“网上银行”,掀开了电子银行飞速发展的新一页。当历史走进21世纪,我们发现银行业规模效应凸显,那么银行业竞争的下一个决胜之地在哪里?

 

智慧运营转型将成为中国银行业竞争的下一个决胜之地。在中国银行业发展的很长时间里,“运营”并不是关键词。在实体经济高速增长、而资金定价并未市场化的环境里,追求规模是银行业普遍的战略重点。


但是这一前提条件正在发生深刻的变化。今天的中国,客户日趋金融自主,技术发展突飞猛进,金融行业整体向市场化不断迈进。伴随市场环境的深刻变化,运营工作的价值已经不仅仅局限于业务的处理。


一、全球范围内银行业运营转型经验

 

纵观全球三十年,运营转型是运营板块与业务和职能不断分工、进入到运营板块内的操作活动被不断优化的过程。运营转型成功的银行积累了成本优势,不断并购扩张,形成规模效应,实现良性循环;而未抓住时机转型的银行则前台销售受制于后台的低效,逐步被边缘化或被并购。

目前,海外领先银行的运营板块形成了两大特点。


一是在“操作”维度上,活动覆盖变广。不仅覆盖后台的绝大多数操作,同时延伸到了中前台(如客户账户体系、个贷审批审核、产品开发中的系统需求和用户测试等),甚至覆盖了界面(如客服、APP管理等)。


二是运营的管理职能变宽,进入到运营板块内的操作活动被不断优化。典型情况下有五大核心职能:流程管理(包括端到端流程设计、流程优化和流程监控等)、运营风险管理(包括定义风险监督制度、方法、指标,监督执行等)、运营操作(包括中心建设与管理、作业规划与制度、作业执行与监督等)、运营变革管理(包括变革项目发起和管理、项目追踪与评价等)和板块管理(包括板块战略与规划、行内对接与协调、管理信息汇总、分析与汇报等)。

报告作者之一,BCG全球合伙人、中国区金融业务负责人何大勇提到:“从起步开始,海外银行运营转型经历三个阶段:‘集中化’驱动的1.0到‘精益化’驱动的2.0,目前正在迈向3.0‘数字化、智慧化’阶段。”

二、中国银行业转型的四大驱动力、六大关键趋势

中国银行业运营转型是客户行为、竞争格局、监管要求、技术应用四大关键驱动力综合作用下的必然要求。特别是在技术应用方面,过去20多年在信息科技方面的布局使中国商业银行有机会在这轮的运营优化创新中实现对海外国际银行的超越。

报告作者之一,BCG全球合伙人、金融业务核心成员陈本强表示:“在从‘集中化’逐步转向‘精益化’和‘智慧化’的过程中,国内银行业将在运营活动的三层体系上呈现六大趋势。接触层呈现线上化、定制化,打造‘定制体验’;交付层呈现自动化、集约化,实现‘高效处理’;管控层呈现云端化、数据化,强化‘智慧管控’。”

“接触层”方面,客户和银行的接触界面及触点趋向多元化。打通线上全流程,支持更多业务迁移到线上渠道是大部分银行过去建设重点。BCG报告指出,除了渠道线上迁移外,传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态,呈现无纸化、电子化趋势。


未来线上线下渠道越来越融合——客户在任一渠道触点开启流程,可以随时切换至其他渠道完成完整的流程操作。保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验愈加重要,这对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管理提出了高要求,也是运营部门发挥统筹作用的领域。同时,在数字化企业的驱动下,客户对“定制体验”的要求标准日益提升,不仅体现在根据客户细分为其提供差异化的产品,更进一步体现在人性、定制的交互界面和服务。

“交付层”方面,客户接触层是端到端客户旅程的“前台”,而服务交付层则是处理业务活动的作业“后台”,其运营效率将影响整个流程的交付时间和质量,同样支撑客户体验的实现,也是影响运营成本的重要变量。伴随客户旅程的数字化渗透和技术创新的不断突破,未来服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”,在风控合规的基础上,实现作业处理的高度自动化、集约化,操作尽量由系统自主、直通完成,而人工服务逐步转变工作重点,将专业交付与高端服务作为主要工作,只做不得不、或者为满足高价值客户的要求而需要人工处理的业务。“集约化”也不再一定需要物理上的集中,作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实现。即使在现有作业人员物理场所不变的情况下,也可以通过搭建共享的运营管理平台,使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持,提高资源调度弹性。

最后,管控层是整个运营平台的“神经中枢”,在接触层和交付层转型的驱动下,管控层的功能也将由运营风险控制为主向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变,呈现“云端化”和“数据化”的发展趋势。逻辑集中下的“集约化”作业将成为处理层运营活动重要的发展方向,而“云运营”管理平台的建设是实现“集约化”作业的关键,旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排,提高运营体系的整体效能。通过云平台的数据积累,更好地管理运营,实现“智慧化”也至关重要。

三、如何转型:围绕五大抓手,打造运营核心竞争力

面向未来进行运营转型,国内银行业需从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变。BCG董事经理、金融业务核心成员程轶提出:“在全面布局的同时,考虑点面结合,以点带面,鼓舞士气。尝试集合各部门力量的敏捷组织方式,90天为一单位,实现点的突破,实现速赢,从而逐步推动全面改革的胜利。”

 

顶层设计方面,首先需要定义运营目标,在定义运营目标时主要考虑体验、效率、质量、风险这四个指标,同时对银行的转型成果进行量化分析,规划转型途径。

 

相对于海外银行来说,国内银行仍属于“小运营”,在业务运营及公共运营的前后台分工商上还有很大潜力。如国内银行个人及对公业务中的理财业务及其它业务、资产管理、投行业务以及人力资源和财务管理方面等仍不归于运营部门管理,在推进前后台分工转型时要从业务性质及其发展阶段出发,有序开展。

 

众多金融机构运营转型中最重要的价值来源是流程的统筹优化,在这个过程中首先要具备“端到端”视角,通过优化降低成本、提升效率。一般来讲,流程优化周期至少3-5年,要以重要性大的流程为先,运用量化分析方法,同时关注优化后的持续影响,及时调整。

 

目前国内银行在产品研发的流程设计阶段,业务、渠道部门各自经营,没有扎口人,导致产品上线后系统、客户信息不同,凭证各式各样,风险控制没有规范。因此在产品研发与管理周期中,运营应提高前期参与度,确保标准化、效率化的流程和操作,提高流程治理能力。

 

无论是顶层设计还是流程优化,亦或者流程组织治理,核心都离不开基础能力的建设,通过价值管理、团队建设以及变革管理来支撑运营体系转型。

 

综之,银行业运营转型属于重大变革,执行过程长、潜在风险高,如若执行不善会导致重大成本损失。因此在向智慧运营的转型过程中,需吸取国外银行业转型经验,同时结合自身银行的经营特色,扎实推进运营转型。




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